发布日期：2026-01-06 18:50点击次数：111
前几天，理想汽车的一则内部消息刷屏了。
李想发了一封全员信，大刀阔斧改组织架构。扎眼的一条是什么？
取消战略、运营、财务BP团队。
这些团队，在很多学华为的企业里，是标配。甚至是“管理”的象征。
可李想说，这些团队“既不懂业务，也不创造价值”。
消息一出，网上炸了锅。
有人说李想在否定华为。
有人说理想“去华为化”了。
甚至有人说，李想这是“卸磨杀驴”。
但，真的是这样吗？
业绩下滑，就怪管理体系？
展开剩余90%我们先看看理想汽车近的数字。
2024年三季度，理想汽车交付量同比下降近11%，营收同比下滑近4%，净利润暴跌24%。
这数字，确实不好看。
于是，很多人开始复盘。
就像你炒了一盘菜，结果糊了。
你是怪锅不好？怪火太大？
还是怪自己盐放多了？
有人说，是组织臃肿了。有人说，是学华为学歪了。
李想自己也这么认为。
他在全员信里说，这些BP团队“创造的价值远不及成本”。他的意思很明确。
管理体系拖累了业绩。
可是，业绩下滑，真的是管理的锅吗？
那理想到底遇到了什么？
我们来看看。
理想L6在20-30万价格段遭遇激烈竞争，问界M7、小鹏MONA等车型步步紧逼，市场份额被蚕食。
与此同时，理想寄予厚望的纯电产品迟迟未能放量，MEGA上市遇冷。
你看。
产品竞争力不足，新车型没打响。
这是…经营层面的问题。
不是管理体系不行。
是产品，不够打。
是市场策略，跟不上。
这时候拿管理开刀，就像你考试没考好，却怪教室太吵。
教室吵，可能确实影响你。但根本原因，难道不是你没复习到位？
抗体、免疫细胞（如淋巴细胞、巨噬细胞）的本质都是蛋白质。充足的优质蛋白质是免疫功能的重要保障。
没有BP，业务就能“简单”？
李想说的那些BP团队的问题？
天津市瑞通预应力钢绞线有限公司我不否认，确实有。
很多企业学华为，确实学成了“东施颦”。
理想汽车之前的BP团队？
名义上对接业务部门。
实际上呢？
不直接参与业务运作，既不懂业务，也不创造价值。
这种尴尬局面，在智帮咨询服务过的很多企业里，见得太多了。
问题出在哪儿？
就像你看别人孩子考100分，是因为报了奥数班。
你也给自己孩子报了奥数班。
结果呢？
孩子还是考不好。
为什么？
因为别人孩子回还刷题，你孩子回打游戏。
学了形式，没学到精髓。
不是BP这个角不好，而是很多企业只学了形式，没学到精髓。
华为的BP厉害在哪儿？
就一个字。
懂。
懂业务，也懂管理。
不是坐在办公室里指指点点，而是真正能帮业务部门解决问题。
很多企业学华为，只学会了设岗位、定流程，却没培养出那些既懂业务又懂管理的人。
结果呢？
BP团队成了“传话筒”，甚至是“添乱的”。
但这能怪管理体系本身吗？
就像你花大价钱买了把米其林厨师同款刀。
回切菜，结果切到手了。
你能怪刀不好？
不能。只能怪你没学会怎么用。
真正的问题：你到底缺什么？
回到理想汽车。
李想说要“去华为化”，要“让业务回归简单”。
这话没错。但问题是，你真的搞清楚，理想现在缺的是什么了吗？
理想汽车目前面临的核心挑战是什么？
不是管理架构。
是产品竞争力和市场策略。
你看。
L6卖不动。
MEGA没起势。
这是…产品力和定价策略的问题。
竞争对手一个接一个新车，蚕食你的市场。
这是…经营节奏的问题。
这些，才是理想真正的痛点。
而这些痛点，砍掉几个BP团队能解决吗？
不能。
产品力不够，是研发和设计的问题。
市场策略跟不上，锚索是决策和执行的问题。
这些，都不是“少几个BP”就能解决的。
这些问题，砍掉几个BP团队就能解决吗？
不能。
就像你生病了，医生开药得对症。你明明是感冒，却非要治胃病，能好吗？
理想现在需要的，不是“去管理”，而是“补经营”。
产品开发速度要加快，市场策略要更灵活，对竞争对手的反应要更迅速。
这些，才是根本的办法。
底盘稳不稳，和引擎够不够力，是一回事吗？
管理和经营，不是对立的。
很多人搞反了。
业绩好的时候？觉得管理不重要，“野蛮生长”就行。
业绩不好的时候？觉得管理是累赘，“轻装上阵”才行。
这两种想法，都错了。
管理和经营，从来不是对立的。
什么叫好的管理？
就是让经营更。
怎么理解？
就像一辆车。
管理是底盘，经营是引擎。
底盘不稳？车跑不快。
光有底盘，没有引擎？车也动不了。
理想现在的问题，不是底盘太重了，而是引擎动力不足。
你不去提升引擎，却非要拆底盘，这不是南辕北辙吗？
你学华为，华为学的是谁？
网上有个声音，说理想是“学华为学歪了”。
真的吗？
其实，华为自己的管理体系，也一直在根据业务需要调整。
华为不是一套体系用到底，而是根据不同阶段、不同业务，灵活调整。
华为的调整，是基于对市场和技术的洞察。
比如，华为发现消费者业务增长，就加强了BG架构。
发现芯片被卡脖子，就砍掉了部分手机业务，集中力量搞鸿蒙。
这些调整，都是“对症下药”。
而理想呢？
砍BP团队，是因为看到了什么市场变化？
还是只是因为，业绩不好，得找个“替罪羊”？
华为的组织变革，是基于对市场和技术趋势的刻洞察，而不是简单的组织瘦身。
所以，问题不是该不该学华为。
而是，你到底学到了什么？
你学到的，是精髓？
还是皮毛？
你是学到了华为的精髓——根据业务需要，灵活调整管理？
还是只学了皮毛——照搬架构，生搬硬套？
如果是后者，那你学谁都学不好。
别让管理背经营的锅
回到文章开头那个问题。
理想汽车“去华为化”，到底对不对？
我的答案是：如果只是为了解决业绩问题，这招可能没用。
业绩下滑，问题出在经营。
产品力不够，市场策略跟不上，这才是要命的地方。
管理体系确实需要优化，但不应该成为替罪羊。
如果你不去解决产品和市场的问题。
那你砍掉BP，可能会换来短期的“成本优化”。
但半年后，你会发现：
产品还是卖不动。
竞争对手还是在蚕食你的份额。
到那时候，你又该怪谁？
怪研发太慢？怪销售不力？
还是怪供应链太贵？
反正，总能找到一个新的“背锅侠”。
经营出了问题，你得从经营上找办法。
不是从管理上找替罪羊。
别搞混了。
更别让管理背了经营的锅湘西预应力钢绞线厂。
发布于：广东省